SUNUMLAR

Flexibility Needs of Turkish Natural Gas Market, Turkey International Underground Gas Storage Conference (TUGS), Ankara 2014.

Views on LNG From New Market Players From Turkey, ICIS LNG Conference, London 2011.

Yorumlar

Yorum Gönder

Bu blogdaki popüler yayınlar

Katz'ın 3 Yetkinlik Yaklaşımı

Resim
Robert L. Katz 1974'te Harvard Business Review'da yayınlanan makalesinde yönetsel becerileri 3 ayrı başlık altında toplamıştır: Mesleki/Teknik (Technical)  Beşeri (Human) Kavramsal/Düşünsel (Conceptual) Sosyal psikoloji (özellikle organizasyonların sosyal psikolojisi) alanında çalışan bilim insanı, aralarında etkileşimlerin ve geçişkenliklerin olmasını yadsımaksızın bu becerilerin her birinin yönetimin değişik kademelerinde farklı düzeyde etkileri olduğunu ifade etmekte HBR'daki yazısında: https://hbr.org/1974/09/skills-of-an-effective-administrator Mesleki/Teknik Beceriler:  Bu beceriler belli bir alanında kullanılan metod, süreç, yöntem, teknik ve verilere hakimiyet ve bunları kullanma becerisi olarak tanımlanabilir.
Devamı

Akış Modeli

Resim
Çalışanların gelişimini sağlama, iş yükünü ayarlama ve motive etme dengesini yakalamak herkesin oldukça zorlandığı bir konu. Özellikle kariyerinin başlangıcındaki insanları ne kadar geliştirmeye odaklanacağınız ne kadar zorlu görevlerle yükleyeceğinize karar vermek başlı başına bir “süreç kontrol” yazılımı gerektiriyor. Bu konuda “basit iyidir” yaklaşımına en uygun açıklamayı Macar psikolog Mihaly Csikszentmihalyi “Flow Tehory/Akış Teorisi” içinde tanımladığı modeliyle yapmış. Aslında çoğu yöneticinin gayet iyi bildiğini, uyguladığını düşündüğü, Blanchard’ın Durumsal Liderlik yaklaşımıyla da ifade edilen bilgi ver, yetenek-kabiliyeti artır, sıkılmasına müsaade etmeden ek görevler ver, kısmen zorla, denemesini sağla, destek ol, ek bilgi ver… döngüsü ile çalışanları “Akış” ta tutmak gerektiğine dair Csikszentmihalyi yaklaşımı aşağıdaki görselde özetlenmiş:
Devamı

Karar Alma Tuzakları

Yöneticiler karar vermeleri gereken durumlar ortaya çıktığında bunları birçok açıdan değerlendirmek zorundadırlar. Bu değerlendirme çoğu zaman ilgili yöneticilerin bilgi ve becerilerinin yanında duygularının, geçmiş tecrübelerinin, risk iştahlarının etkisi altında yapılacaktır. Bazıları olasılığı düşük risklere karşı bile temkinli davranıp yüksek maliyetli önlemler alırken bazı diğerleri kendilerine duydukları aşırı güven vb. sebeplerden muhtemel riskleri olduğundan düşük değerlendirerek hataların ortaya çıkmasına sebep olurlar. Bazıları çevrelerinin ya da bir müzakerede karşı tarafın yönlendirmelerinin, bazıları ise geçmişin etkisinde fazla kalarak bugünün çözüm ve olanaklarını gözden kaçırmaktadırlar. Diğer taraftan bugün gördüğümüz devrim niteliğindeki gelişmeleri tetiklemiş kararları veren liderleri de çoğunlukla saygıyla karşılıyor ve onların da bu kararları verirken geçtikleri aşamaları, zorlukları, yaptıkları hataları ve bunlardan nasıl ders aldıklarını öğrenmek için çabalıyo...
Devamı