Karar Alma Tuzakları

Yöneticiler karar vermeleri gereken durumlar ortaya çıktığında bunları birçok açıdan değerlendirmek zorundadırlar. Bu değerlendirme çoğu zaman ilgili yöneticilerin bilgi ve becerilerinin yanında duygularının, geçmiş tecrübelerinin, risk iştahlarının etkisi altında yapılacaktır. Bazıları olasılığı düşük risklere karşı bile temkinli davranıp yüksek maliyetli önlemler alırken bazı diğerleri kendilerine duydukları aşırı güven vb. sebeplerden muhtemel riskleri olduğundan düşük değerlendirerek hataların ortaya çıkmasına sebep olurlar. Bazıları çevrelerinin ya da bir müzakerede karşı tarafın yönlendirmelerinin, bazıları ise geçmişin etkisinde fazla kalarak bugünün çözüm ve olanaklarını gözden kaçırmaktadırlar.

Diğer taraftan bugün gördüğümüz devrim niteliğindeki gelişmeleri tetiklemiş kararları veren liderleri de çoğunlukla saygıyla karşılıyor ve onların da bu kararları verirken geçtikleri aşamaları, zorlukları, yaptıkları hataları ve bunlardan nasıl ders aldıklarını öğrenmek için çabalıyoruz. 

Önemli kararları verirken düştüğümüz tuzakları inceleyen John S. Hammond, Ralph L. Kenney, ve Howard Raiffa Harvard Business Review'da yayınlanan "Hidden Traps in Decision Making" isimli makalelerinde bu tuzaklara düşmemenin yollarını da öneriyorlar.

Yazarlar düşülen tuzakları aşağıdaki 6 ana başlık altında inceliyorlar:

1- Demirleme Tuzağı

2- Statüko Tuzağı

3- Batık Maliyet Tuzağı

4- Teyit-Kanıt Tuzağı

5- Çerçeve Çizme Tuzağı

6- Tahmin Etme Tuzağı

Bu tuzakların detayları ve çözüm önerileri ise aşağıdaki gibi detaylandırılıyor: 

1- Demirleme Tuzağı:

Şu soruya nasıl cevap verirdiniz: Japonya'nın nüfusu 50 milyondan fazla mıdır? Japonya'nın nüfusu ne kadardır? İlk soruda geçen rakam sizi cevap verirken bu rakam civarına ister istemez yönlendiriyor. Bu zihinsel fenomen demirleme (anchoring) olarak adlandırılıyor. 

Zihin gelen ilk bilgiye orantısız bir ağırlık veriyor. İlk intiba, veri, tahminler, geçmiş olaylar ve trendler takip edenleri etkiliyor, yönlendiriyor. 

Bu tuzaktan kaçınmak için yapılabilecekler:

• Bir probleme her zaman başka perspektiflerden bakın. 
• Değerlendirmeye farklı başlangıç noktaları ve yaklaşımlar seçerek başlayın.
• Başkalarına danışmadan önce problemi kendiniz gözden geçirin.
• Farklı ve çeşitli kişilerden bilgi ve görüş isteyin
• Danışmanlarınızı gereksiz ön bilgi vererek bu tuzağa düşürmekten kaçının
• Müzakerelerinizde, pazarlıklarınızda karşı tarafın ilk teklifiyle bu tuzağa düşmemeye dikkat edin. Diğer taraftan siz bunu kullanabilirsiniz.

2- Statüko Tuzağı

Karar vericiler genelde mevcut statükoyu devam ettirecek seçeneklere genelde daha yüksek meyillidirler. Sağladığı konforla statüko mıknatıs gibi sizi kendisine çeker.

Bu tuzaktan kaçınmak için yapılabilecekler:

• İlk olarak unutmamak gerekir ki statükoyu, yani mevcut durumu devam ettirmek gerçekten en iyi seçenek olabilir!
• Kendinize ana hedefi ve statükonun buna nasıl hizmet ettiğini hatırlatın.
• Diğer alternatifleri belirleyin
• Mevcut durum olmasaydı hangi seçeneği tercih ederdiniz, belirleyin.
• Yeni seçeneğe yönelmenin, değişimin maliyetini abartılı değerlendirmediğinizden emin olun.
• Statükonun zaman içinde çekiciliğini kaybedeceğini hatırlayın.
• Çok fazla seçeneğiniz olduğunda ve ayırt etmek, karar vermek zorlaşırsa sadece seçmek zorlaştığı için statükoya geri dönmeyin.

3- Batık Maliyet Tuzağı

Kararlarımızı etkileyen başka bir etken de geçmiş kararlarımızı destekleyen, meşrulaştıran seçimler yapma içgüdümüz. Farkında olarak ya da olmayarak yaptığımız hataları itiraf etmekten kaçınırız ve aynı hatanın aynı sonuçlar doğurmayacağına inanmak isteriz. Bu tuzak için en iyi örnekler kumar ve tekrar tekrar borçlanarak devam edilen yatırımlar. Masadan kalkma anını bilmek bazen genelde bir noktadan sonra imkansızlaşır.

Bu tuzaktan kaçınmak için yapılabilecekler:

• En başta diğer alternatifleri değerlendirmenizi engelleyecek psikolojik ya da maddi tüm batık maliyeti bir tarafa koymak gerekir. 
• Önceki durumlarda karara dahil olmamış kişileri daha bir can kulağıyla dinleyin.
• Size kararlarınızda destek olan astlarınızın bu tuzağa yakalanmış olabileceklerini ve kendilerini riske atmamak için sizi yanlış yönlendiriyor olabileceklerini gözden kaçırmayın. 
• En önemlisi; hatadan korkulan, hataların insanları suçlamak için kullanıldığı ortamlar yaratmaktan kaçının.

4- Teyit-Kanıt Tuzağı

Bazı durumlarda kendi içgüdülerimizi, fikirlerimizi ya da bakış açımızı destekleyen bilgileri ararken diğer bilgi ve görüşleri duymazdan geliriz. Bunu 2 psikolojik destekle de sağlamlaştırırız:

• Ne yapacağımızı onu neden yapacağımızdan daha çok düşünmemiz ve
• Beğendiğimiz şeylere meyilli olmamız.

Bu tuzaktan kaçınmak için yapılabilecekler:

• Her zaman tüm verileri, kanıtları eşit olarak değerlendirdiğinizden emin olun.
• Aranızdan birilerinin şeytanın avukatlığını yapmasını sağlayın.
• Kendinize karşı dürüst olun, güdülerinizin farkında olun.
• Bizzat kendiniz kendi fikirlerinize karşı argümanlar geliştirin.
• Tavsiye isterken yönlendirici sorular sormayın.

5- Çerçeve Çizme Tuzağı

Bir karar verilirken en önemli aşama konuyu belirlemek için çerçeveyi çizdiğimiz aşamadır. Konuları değerlendirirken çizdiğimiz çerçeve doğru değilse yanlış sonuca ve dolayısıyla hatalı kararlara ulaşmak tesadüf olmayacaktır. Karara yönelirken, yönlendirirken soruları nasıl sorduğunuz kararı birkaç şekilde etkiliyor. Özellikle zarar, kayıp, risk ağırlıklı olarak ifade edilmeye başladığında insanların bu yöndeki seçeneklerden uzaklaştığı Kahneman ve Tversky'nin başka bir çalışmaları da referans gösterilerek örnekleniyor makalede.

Bu tuzaktan kaçınmak için yapılabilecekler:

• İlk çizilen çerçeveyi otomatik olarak kabul etmeyin.
• Çözülmesi gereken problemin çerçevesini farklı şekilde çizmeye, soruları farklı şekilde sormaya çalışın.
• Soruları tarafsız, nötr bir şekilde sormaya dikkat edin.
• Karar verme sürecinin sonuna doğru çerçeve değişirse düşüncenizin nasıl değişeceğini sorun kendinize.

6- Tahmin Etme Tuzağı

Karar vericiler sürekli olarak tahminler yapmalarına rağmen nadiren geriye dönüp tahminlerinin doğruluğunu, gerçekleşme oranını kontrol eder ya da bu konuda geri bildirim alırlar. Bu tuzağın bir kısmı aşırı özgüvenle bir kısmı aşırı temkinlilikle bir kısmı ise geçmiş olayların kötü etkilerinden kurtulamamışlıkla ilişkilidir.

Bu tuzaktan kaçınmak için yapılabilecekler:

• Tahmin süreçlerini mutlaka sağlam bir şekilde kurgulayın ve gerektiğinde güncelleyin.
• Etki genelde daha kolay hesaplanabilse de özellikle ihtimal tahminlerinin yapılması çok kritik.
• Aşırı özgüvenin etkilerini azaltacak şekilde uç ihtimalleri de dikkate alın.
• Aşırı temkinliliği ayırt etmek için kötümser tahminleri gerekçelendirin.
• Tahminlerin ve kabullerin gerekçeleriyle birlikte açıkça, dürüstçe paylaşılmasını sağlayarak geçmiş kötü olayların etkilerini ayırt edin.

Bütün bu tuzaklarla beraber karar vericilerin farkında olması gereken önemli bir konu ise bu tuzakların tek başına çalışabildikleri gibi birlikte ortaya çıktıları hatta birbirlerini de tetikleyebildikleri. Örneğin etkili bir ilk intibanın bizde bir demirleme noktası oluştururken bizim ya da çevremizdekilerin sonraki kararları için statükoya dönüşebilmesi, bilinmesi ve etkilerinin farkında olunması gereken bir tuzaklar zincirinin ortaya çıkması.

İş kararları içinde "Çok basit" denebilecek kararlar nadiren olur. Çok boyutlu değerlendirmeler yaparken bu makalede ortaya konulan tuzaklardan kaçınmaya çalışmak çoğunlukla açık, şeffaf, dürüst, suçlayıcı olmayan, farklı fikirlerin getirilebildiği ve değer verildiği ortamlarda çok daha iyi kararları destekliyor. Bu tür ortamlar çoğu çoğu zaman önyargıyla karıştırılan "Gürültü" etkisini de azaltıyor. (Bkz. http://thegokhanekici.blogspot.com.tr/2016/12/karar-verme-sureclerinde-gurultu.html) 

Makalenin orijinali aşağıdaki linkte mevcut:

https://hbr.org/2006/01/the-hidden-traps-in-decision-making